Dans les grandes et la plupart des moyennes sociétés par actions, le président n’est pas un actionnaire de contrôle, et souvent ni même un actionnaire minoritaire. Le cas échéant, les actionnaires sont des investisseurs qui cherchent un retour sur leur investissement et le conseil d’administration est le véritable patron du président de l’entreprise. Le conseil d’administration détermine son salaire et décide de son embauche. Or, faut-il rappeler que l’objectif d’une entreprise à but lucratif est… d’être lucrative et non de se substituer à l’état dans son rôle social ou législatif. Bien sûr, plusieurs entreprises posent des gestes concrets pour l’environnement ou encore contribuent à une cause charitable, mais rehausser son image sociale n’est qu’une stratégie parmi d’autres pour accroître la rentabilité. Ultimement, le conseil d’administration remerciera tout président qui n’apporte pas la rentabilité anticipée, et ce, indépendamment de ses bonnes œuvres.
Comme tout autre employé – et a fortiori un fonctionnaire de l’état - le président d’une grande entreprise travaille d’abord pour son intérêt personnel. Théoriquement, son intérêt devrait converger avec celui de l’entreprise, mais ce n’est pas toujours le cas. Afin de diminuer le syndrome dit du fonctionnaire, une partie de la rémunération du président est généralement variable et fonction d’un indicateur de performance, typiquement la rentabilité de l’entreprise. Les deux formules les plus populaires sont la participation au profit et la participation à l’actionnariat. Il arrive aussi que l’indicateur de performance soit la croissance du chiffre d’affaires, mais cette formule est plus courante chez les représentants des ventes.
Malheureusement, aucune formule de rémunération variable n’est exempte de tout biais. En général, les présidents non-actionnaires demeurent employés moins longtemps dans l’entreprise et ont souvent une vision de développement davantage axée sur le court terme. Or, les intérêts à long terme d’une entreprise divergent parfois de ses intérêts à court terme. Quand les présidents se succèdent trop rapidement, l’entreprise n’est pas toujours gérée dans son meilleur intérêt. Nous l’avons vu avec Sears Canada qui fût à une certaine époque un fleuron de la vente au détail au pays.
Avec ses 900 comptoirs de vente au Canada et l’impressionnante infrastructure logistique qui les supportait, Sears était en meilleure position qu’Amazon pour réaliser son propre modèle d’affaires. Hélas, l’histoire s’est déroulée autrement. Au lieu de faire preuve d’audace et de vision, les présidents successifs de l’entreprise ont préféré miser sur la rentabilité à court terme de l’entreprise afin d’encaisser leurs juteux bonis. En bon québécois, ils ont pressé le citron pendant les dernières bonnes années, de sorte que l’entreprise n’avait plus les moyens financiers de se réinventer face à un marché au détail complètement métamorphosé et a fini par déposer son bilan l’an dernier.
Dans les petites et certaines moyennes sociétés par actions, le président de l’entreprise est souvent actionnaire majoritaire, sinon unique actionnaire. Comme il contrôle l’assemblée des actionnaires, il est de facto le patron du conseil d’administration et non son véritable subordonné. Le cas échéant, le conseil d’administration joue davantage un rôle de conseil que de direction. C’est pourquoi, les PME se dotent souvent d’un conseil aviseur au lieu d’un conseil d’administration formel ; les conseillers évitent ainsi la responsabilité légale qui accompagne le poste d’administrateur. Un tel conseil aviseur est le bienvenu, car le président, trop absorbé dans les affaires courantes de l’entreprise, manque parfois de recul stratégique. Comme le dit le vieil adage : trop proche de l’arbre, on ne voit plus la forêt. En principe, le président d’une PME vise l’intérêt de l’entreprise puisqu’il est lui-même actionnaire.
Donc le conflit d’intérêt décrit précédemment n’existe pas. Néanmoins, une autre forme de conflit d’intérêts s’installe généralement. En effet, le président d’une PME n’a pas de patron, donc personne pour l’évaluer ni pour veiller à sa performance financière. Or, le président d’une PME est un être humain comme les autres et dont les intérêts personnels ne se limitent pas forcément au domaine pécunier. Par exemple, un président peut prendre une décision écologique dont l’impact positif sur l’image de marque de l’entreprise n’en justifie pas le coût.
En agissant ainsi, le président se comporte en citoyen responsable, et pas juste en homme d’affaires obnubilé par la rentabilité. Toutefois, les ambitions environnementales du président entrent alors en conflit d’intérêt avec son rôle de dirigeant et un vrai conseil d’administration l’aurait semoncé.
Hélas, les cas de conflit d’intérêt de président de PME ne sont pas toujours aussi nobles que dans l’exemple précédent. Il serait naïf de croire qu’un président agit toujours pour le bénéfice de son entreprise. Plusieurs présidents apprécient la liberté que procure leur poste tout autant que ses avantages financiers (d’ailleurs, certains présidents seraient même mieux rémunérés si employés dans une plus grande entreprise). D’autres présidents ont une personnalité si bourrue qu’ils ne peuvent tout simplement pas supporter un patron. Finalement, certains présidents de PME aiment bien le prestige lié à leur poste, mais sont en réalité de piètres gestionnaires ; ils ne feraient pas long feu dans une grande entreprise. En effet, les conseils d’administration ne tolèrent pas l’incompétence.
Cela dit, même s’il s’avère mauvais gestionnaire, un entrepreneur est souvent un visionnaire dans son industrie. Le cas échéant, je lui conseille de rester président, mais de s’engager un bon gestionnaire comme directeur général. Les meilleurs comptables font généralement les pires vendeurs et vice-versa. Au cours de ma carrière de consultant, j’ai même conseillé à un administrateur de congédier son directeur général… Or, les deux personnes étaient la même !
Le rôle d’un président est bien différent de celui d’un directeur général. Le premier est responsable de la vision stratégique de l’entreprise et de son image alors que le second s’occupe plus discrètement de faire fonctionner la machine. Les deux postes appellent d’ailleurs à des profils de personnalité différents, soit typiquement un président créatif et flamboyant et un directeur général méthodique et à l’écoute de ses employés.
Un président de PME est comme un chef d’orchestre. Il doit maîtriser tous les instruments de son orchestre sans nécessairement être spécialiste d’aucun. Or, aucun dirigeant ne présente une performance égale en finances, ventes, marketing, ressources humaines et opérations et le point faible d’un président sera assurément le maillon faible de son entreprise. Un président humble et clairvoyant s’entourera donc d’une équipe exécutive qui compense ses faiblesses.
Malheureusement, trop de présidents sont orgueilleux et préfèrent inconsciemment s’entourer de gens faibles afin de ménager leur égo. Voilà un autre cas flagrant et courant de conflit d’intérêt.
Romain Gagnon